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Rapport de la Commission Robillard

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Mis à jour le 31 août 2015 à 05h05  |  Publié le 31 août 2015 à 05h00

 

La SAQ n'a pas été invitée à participer aux travaux de la Commission, qui a plutôt choisi de s'en tenir à des documents publics.

 

En lien avec le dépôt du rapport de la Commission de révision permanente des programmes (Robillard), nous souhaitons mettre en contexte et en perspective certains éléments qui nous semblent importants à considérer afin de vous permettre de mieux saisir la SAQ d’aujourd’hui.

 

 

Performance de la SAQ

La SAQ présente une solide santé financière et cumule de nombreux gains de productivité depuis les 10 dernières années.

  • Croissance soutenue : les profits ont presque doublé en 10 ans, passant de 546 millions $ (2005) à 1,034 milliard $ (2015).
  • Les profits sont versés au gouvernement, donc au bénéfice des Québécois.

 

La SAQ performe : la croissance de ses ventes au cours des 10 dernières années a été supérieure à celle de l’ensemble du commerce de détail au Québec.

  • En 10 ans, les ventes de la SAQ ont augmenté de 53 % comparativement à 31 % pour l’ensemble du commerce de détail au Québec et de 21 % pour les magasins d’alimentation (Statistique Canada).
  • Les succursales de la SAQ ont connu, en moyenne, une croissance des ventes de 6,4 % par année entre 2004 et 2014. À cet égard, la SAQ se classe au 2e rang des sociétés des alcools canadiennes (1er rang : Terre-Neuve) (Statistique Canada).

 

La SAQ améliore continuellement ses façons de faire. En 2005, il en coûtait 25 cents pour générer 1 $ de vente, alors qu’il en coûte aujourd’hui moins de 19 cents. Grâce à une saine gestion des opérations :

  • dans les centres de distribution, on manipule aujourd’hui 8 millions de caisses de plus qu’en 2001 (+64 %); la productivité a augmenté de 85 %;
  • en succursale, la productivité s’est accrue de 23 % depuis 2008.

 

La SAQ est en constante évolution et fait souvent figure de leader dans le commerce de détail, qu’il s’agisse :

  • de son initiative des Pastilles de goût qui s’appliquent maintenant à toutes les catégories de produits.
  • d’une expérience client qui intègre le virage numérique et mobile : le site SAQ.com compte plus de 20 millions de visites par année et l’application mobile a été téléchargée 1 million de fois depuis 2010.

 

               

Modèle mixte « public-privé » au Québec

  • La SAQ commercialise les vins et spiritueux, mais le marché de la bière est entre les mains des entreprises privées et cela représente presque la moitié de la vente d’alcool au Québec (43 % des parts de marché).
  • La SAQ agit aussi comme grossiste pour les épiceries et dépanneurs. Ce sont les propriétaires qui choisissent les produits, les mettent en marché et fixent les prix de vente dans leurs magasins d’alimentation.
  • Au Québec, il existe donc déjà un mixte « public-privé ».

 

              

Modèles d’affaires des autres provinces

Tous les modèles diffèrent d’une province à l’autre. Les marchés et les habitudes de consommation sont différents, ce qui rend l’exercice de comparaison difficile.

 

 

Alberta

Quand on parle de privatisation, il existe un exemple concret au Canada : il s’agit de l’Alberta (en 1993). Malgré les croyances, cela n’a pas été à l’avantage des consommateurs albertains.

 

Quand on y regarde de plus près :

  • les prix des produits ont augmenté : ils ont crû deux fois plus vite qu’au Québec
    IRIS 2015
  • le gouvernement de l’Alberta aurait eu un manque à gagner de 1,5 milliard $ depuis la privatisation, entre 1993 et 2011
    Parkland Institute 2012
  • le consommateur albertain paie ses produits alcooliques plus cher que dans les marchés où il existe un monopole public
    Parkland Institute 2012
  • il y a beaucoup moins de produits disponibles pour le consommateur (environ 29 000 au Québec, en incluant les importations privées, et 16 000 en Alberta).
    IRIS 2015
  • il existe une disparité régionale en matière de prix.
    IRIS 2015

 

Au Québec, qu’on soit en Gaspésie ou en Mauricie, les prix sont toujours les mêmes et les clients ont accès à une grande sélection de produits.

 

 

Ontario

Le marché en Ontario est axé sur les spiritueux alors qu’au Québec, il s’agit d’un marché de vin.

 

Pour une vente de spiritueux de 30 $, le double de bouteilles de vin doivent être manipulées, entreposées et placées en tablettes. L’impact sur les ratios de main-d’œuvre est non négligeable.

 

Aussi, le LCBO vend 24 % de toute la bière vendue en Ontario, soit environ 1 milliard $ de ventes. La SAQ ne vend essentiellement pas de bière (<15 M$).

  • Si on ajoutait des ventes similaires à la SAQ, les ratios de charges d’exploitation et de rémunération sur ventes seraient tout à fait comparables à ceux de l’Ontario (16, 3 % SAQ comparativement à 16, 2 % LCBO).

 

             

Privatisation totale ou partielle : des impacts à considérer

Il existe des mythes persistants :

  • une concurrence ferait baisser les prix de vente : faux, l’expérience de l’Alberta le confirme;
  • il y aurait plus de choix de produits : faux, le Québec offre déjà l’un des choix les plus importants au monde et les produits sont offerts dans toutes les régions du Québec et au même prix;
  • la SAQ est un vieux modèle d’affaires : faux, elle s’adapte depuis des décennies à son marché, ce qui est reconnu tant par ses clients que par ses partenaires, et elle connaît un succès durable.

 

              

Aujourd’hui, la SAQ démontre une solide performance financière, un service client apprécié à 93 % et un dynamisme commercial envié. Est-ce que nous pouvons faire mieux? Nos résultats sont là et témoignent de notre volonté de toujours nous améliorer.

 

Il y a une forte volonté au sein de la SAQ à poursuivre sur la voie de l’amélioration et de la création de richesse pour le Québec.

 

Rapport de la Commission Robillard | SAQ.com